En cada etapa desde la recuperación de la democracia hemos asistido a centenares de conflictos sindicales. Algunos de ellos definieron el devenir de los acontecimientos: Ford en los ochenta, Acindar en los noventa y ahora Firestone.

Qué hay de común entre todos ellos: en primer lugar la voluntad patronal de quebrar a una organización sindical. En segundo término, la estrategia de los trabajadores para resistir el embate y finalmente el valor simbólico del triunfo o la derrota.

Es evidente que el SMATA de José Rodríguez había firmado de antemano la entrega de la Comisión Interna de Ford Pacheco y, más allá de la resistencia en la toma de la fábrica, todos los factores se unieron: patronal, sindicato y Ministerio de Trabajo sellaron la suerte de una de las experiencias más desarrolladas de ese momento.

En el caso de Acindar, si bien el motivo esgrimido era la reconversión productiva con una fuerte disminución del empleo, rápidamente se mostró que el centro de la cuestión era producir una fuerte derrota a la Comisión Interna y al sindicato local. La estrategia del sindicato fue garantizar el contraaislamiento. Lo de la Ford nos había marcado fuertemente y sabíamos que si nuevamente se conformaba la santa alianza patronal sindical con el Ministerio de Trabajo seríamos derrotados.

Para ello hicimos hincapié en que se trataba de destruir nuestro convenio colectivo, lo que además de ser así, consiguió que la dirección de la UOM entendiera que éramos el primer eslabón de una escalada que de todos modos se dio en muchos lugares de nuestra actividad. El lock-out patronal fue moneda corriente en aquellos días y los trabajadores eran despedidos y reincorporados con importantes pérdidas de conquistas históricas.

Respecto a la autoridad de aplicación actuamos simultáneamente sobre la Secretaría de Trabajo de la provincia de Santa Fe y sobre el Ministerio de Trabajo de la nación. Esta estrategia nos permitió marcar un escenario de lucha en el que la patronal quedó muy aislada y el conflicto en sí fue generando una adhesión creciente no sólo en el medio obrero sino fundamentalmente en la población en general. Estábamos en la antesala del plan de convertibilidad, de las privatizaciones y de la división histórica del movimiento obrero argentino.

El conflicto empezó a fines de enero de 1991 y concluyó a principios del mes de junio. Nunca decretamos la huelga, pero obligamos a Acindar a realizar un lock-out patronal que la ilegalizó definitivamente y desde allí debió negociar con nosotros.

Un escenario similar verificamos en el conflicto de Firestone-Bridgestone: el incumplimiento de un convenio que en su momento significó rebajar salarios a cambio de estabilidad en los puestos de trabajo y la violación unilateral certificada tanto por el Ministerio de la provincia de Buenos Aires como por el propio Ministro de Trabajo de la Nación. Estos dos conflictos y la lucha de los trabajadores son los paréntesis que se abren y se cierran.

En Acindar, en el ’91, se inauguraba una etapa, casi una marcha triunfal de las patronales sobre todos los derechos de los trabajadores, particularmente sobre los convenios colectivos y las organizaciones sindicales representativas. En Firestone, trece años después, la reacción patronal es la de mantener el terreno conquistado en la década anterior. Es notorio que si bien no asistimos a un festival de reconquista de derechos perdidos, la historia va caminando en ese sentido.

A Firestone-Bridgestone, en el afán de marcar el territorio, poco le importó la legalidad, la autoridad de aplicación, o las sugerencias del gobierno de turno. Solo decidió terminar el conflicto cuando los trabajadores lanzaron la huelga y la sostuvieron con perspectivas de prolongarla.

Los trabajadores del neumático, su dirección sindical reelecta a pesar de las escandalosas maniobras de las patronales del sector, y la resistencia de los trabajadores apoyados por una fuerte solidaridad global (EEUU, Brasil, Japón, Europa, etc) acaban de coronar un triunfo que ya es histórico.

Para nuestra CTA ésta es una experiencia muy importante, porque demostramos que con capacidad estratégica y con tácticas de lucha que den cuenta de la voluntad de los trabajadores y de los riesgos concientes que se asumen de conjunto es posible derrotar a una patronal por poderosa que ella sea.

También debemos rescatar que la lucha salarial y los convenios colectivos no son banderas parciales ni desfasadas en la historia. Hoy se trata no solamente de disputar la redistribución de la riqueza por la vía de la recaudación de impuestos del Gobierno, sino también por la disputa directa que significa la generación de plusvalía y el aumento del salario. Si los sindicatos asumieran realmente este rol, la generación de empleo, la política contra la pobreza y la desocupación no sólo serían reivindicadas frente al Gobierno, sino que serían materia de negociación colectiva entre patrones y sindicatos.

La FeTIA necesita tomar cuenta de esta demanda y organizar los conflictos que diariamente se desarrollan para seguir acumulando triunfos como el de los obreros de Firestone, de Sulfacid, de los aceiteros, de modo tal que logremos recuperar la fuerza de nuestra clase obrera industrial diezmada durante el menemismo.

El triunfo mayor de los trabajadores de Firestone-Bridgestone es haber impedido uno a uno todos los objetivos que se había trazado la patronal. La conducción del sindicato, y en particular el compañero Pedro Wasiejko, tiene el mérito de haber interpretado la estrategia de la patronal, haber eludido sabiamente las provocaciones y haber mantenido viva la resistencia durante tantos meses para librar la batalla final en el momento justo.